1. 流程的概念
做事的先后顺序； 因果之间的逻辑关系；输入与输出之间的相互联系；一种思维方式；一种教育和培训的方法；为人与做事的基本素质；管理与理念的沉淀；多过程输入与输出的可重复与可再现的多重信息组；串联与并行和牵制与约束的与非系统接口；自我否定和完善的为特点的持续过程。
2. 流程的意义
将流程比作一环接一环、环环相扣的链条在形象不过。少一环就要断链子、扣不紧拉不直、扣得太紧链子会断，这就是流程的逻辑意义；这有什么了不得，这么简单谁都会！是的，听到这个流程的设计者应该好高兴倍儿自豪。简化做事的方法只要识字就可使流程动起来，这是流程的实际意义；既然如此照搬一套吧？流程是小小的魔方，几个模块就有千变万化的拆分与组合路径，流程的精髓不仅是结果而是色彩缤纷和千变万化的过程！
3. 流程的种类
从产品的概念到图纸设计、工艺设计到产品的加工过程统称为制造流，是最基础和经典的业务过程，前后延伸包括物流和客户服务流是企业特别是非制造型企业的业务流；外部的市场经营与企业内部管理的总体战略布局统称为战略管理流，战略和方针管理为过程先导；在战略管理流与业务管理流之间是战略和产品实现的过程统为工作流。战略管理流在功能展开和分解后与工作流接口形成了组织构架、部门分工、职责与权限等过程；业务流在策划、过程和工艺的的阶段后与工作流接口形成了业务计划、工作分析和工艺指导书及岗位描述等过程。纵向的战略管理流和横向的业务流之间的工作流又称之为接口流。
以上各流融物流、信息流、资金流、质量流、人才流为一体形成了管理体系的基础流。工作流是关键，在业务流程与战略流初步建立后没有搭建和完善系统的接口流是体系失效的主要原因。
4. 接口流程和系统的接口技术
产品和工艺设计流程是流程的典范。将产品概念、图纸设计、试验、试产和批量生产主流程延伸开来，产品研发、市场预测和推广等业务过程与产品的设计过程接口形成了前端的业务流程，将采购、在制品、库存和销售与工艺设计过程接口形成了后端的业务流程。人力资源，财务和行政流程与主业务流程接口形成了业务的支持流程。
战略管理流程，运用了产品与工艺设计的流程接口原理，将愿景、目标（里程碑）、规划的展开为机会与危机评估、自我评估、目标与计划、功能与职责这几个拆与分、并与和的接口过程。
工作流程相对简单但很关键。既要与战略管理流程又要与业务流程接口。功能展开、组织构架、职责和权限与工作计划、部门的划分、岗位描述完成了宏观到微观的纵向接口；业务流的策划、实施和验证、作业规范和工艺指导和操作与工作分析、岗位说明与作业指导书的接口流程完成了产品为导向的横向系统接口。
一环扣多环，一个流程接多个流程、工作流程与战略管理和业务流程的串联实现了同步（ 覆盖业务逻辑）、并联实现了并行（覆盖宏观思维）。接口的衔接和技术的应用体现在组织架构的扁平、管理模式的简化和体系的优化上，而作为接口流程之工作流程的优化和效能是一项工程。
5. 以流程为本
流程在发现问题、找到问题的根源、从而解决问题所发挥的作用是管理的核心。与以人为本的管理理念不同，流程旨在由思维、方法和技能上系统的逻辑关系解决认识、知识和管理上的差异而产生和引起的习惯、做法和思路上的问题与矛盾。以流程为本的理念和价值观聚焦在流程总体思维布局和局部的衔接与接口的系统逻辑上而不是重点解决人与人之间的差异和矛盾对业务、组织和管理之影响。
经典的产品设计流程和管理思路是流程及其技术的先驱。工业工程方法论中横向的工作研究和纵向的方法研究基本阐明了流程的总体逻辑、思路和方法。一个产品设计前很难，设计完成后很简单，流程也是这样。流程几乎衍生出当今管理的所有方法和活动，项目管理、时间管理、目标管理、绩效管理等，所谓5’S/6’S/7’S也是流程的衍生物。反之，如果这些管理和活动离开了流程几乎得不到理想和系统的运行效果。
流程建设的文化是公司文化的奠基石，“不好”的人因为流程极小的差异性“变好”，“好”的人因为流程极大的优化性变得“更好”，不好的公司是因为缺乏一套流程建设的文化，好的公司是因为长期致力于流程的建设和文化的形成，沉淀出一套以流程建设为基础、以流程的培训和教育为中心、以流程的价值观和竞争力为核心的企业文化而经久不衰。
流程是一本“菜谱”，虽然用“菜谱”做菜源自于西方的理念，但用不用【菜谱】不是行业不是区域的问题，观念转变了，自然就会认识到【流程是企业的本中之本】的道理！流程建设的文化又可谓之品茶，不好好泡是无法品出好茶来的！
一座桥梁连接着两岸，为何要淌水过河呢？
1） 流程需要打基础，工期长、投入大。一步接一步、一环扣一环，没有捷径。系统的考虑、全面的投入和参与及长期收益，与急功近利的思维方式和企业文化相驳。
2） 战略管理、工作和业务流程是一个整体。盲目的推行质量管理体系，误将流程从质量体系起始，造成流程阶段性跳跃和系统性脱节成了问题流程。
3） 流程畅通于合理的因果逻辑。例如市场和业务的关系，需求定能力，能力制约需求。如果两个流程独立和没有关联，就会系统性失效成为问题流程。 流程在编写和实施前的输入和输出及过程中的相互关系的识别和确认关乎成败。
4） 产品、部门或业务之间没有协调、合作与系统的计划和考虑，作坊式的流程违背了流程的初衷也形成不了标准、批量、系统的流程。为了流程而流程是普遍的问题；
以物流为主线的物料需求计划（MRP）为业务流程开辟了一条规范的途径；以业务流为主线的制造需求策化（MRP-II）为工作流程建立了理想的雏形；以工作流为总体布局的企业资源策划（ERP）为战略管理流程提供了实现的模块和平台。 这是企业发展至今最规范的流程三部曲同时这一演化模式也为以业务、资金流、人才流为主线的其他类型的企业和管理有裁减的采纳和应用。
很想找到诸多流程问题来否定流程的基石作用。可就是大物流和大数据时代，小物流和小数据的流程模式始终未改，建立在ERP原理上的SRP( 我称之为社会资源策划)系统应该是第五方的必经之路 --- 这才是最大的问题吧！
作者想为其博客写篇关于流程的文章。正好用上了微信，借以短叙试笔。一个多月将这么多年相关工作第一次比较完整的阐述己见，希望挑战这方面工作的诸多误区。当然有一天流程被更好的理论和方法所取代，这篇微文就权当绝唱为过去画上句号为未来开启新的篇章！ （ 约 2800）（2015年3月13日完稿）
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